Kausalität auf die Benutzerzufriedenheit

Die Steigerung der Benutzerzufriedenheit von 40 Prozent auf über 90 Prozent wurde bei der Deutschen Bank Schweiz im Rahmen eines externen Dienstleistungsmodells erreicht. Der entscheidende Hebel lag nicht in einzelnen Initiativen, sondern in der konsequenten Verzahnung von IT Service Desk, User Administration und Onsite Support zu einem durchgängigen End to End Servicefluss. Diese drei Bereiche wurden nicht mehr isoliert gesteuert, sondern als integriertes System verstanden, das gemeinsam Verantwortung für das Ergebnis beim Benutzer trägt. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass Probleme selten in einem einzelnen Team entstehen, sondern an den Übergaben. Genau diese Schnittstellen wurden transparent gemacht, standardisiert und aktiv gesteuert.

Der IT Service Desk entwickelte sich zur zentralen Steuerungseinheit. Anliegen wurden strukturiert aufgenommen, sauber kategorisiert und wo möglich direkt gelöst. Gleichzeitig übernahm der Service Desk die vollständige Verantwortung für die Kommunikation, sodass Benutzer jederzeit Klarheit über Status und nächste Schritte hatten. Entscheidend war die konsequente Vorqualifizierung aller Anfragen, wodurch User Administration und Onsite Support nur noch vollständige und verwertbare Inputs erhielten. Die User Administration konnte dadurch Zugriffe, Rollenänderungen und Kontoerstellungen deutlich schneller und konsistenter umsetzen, da Rückfragen und Fehler reduziert wurden. Der Onsite Support wurde gezielt eingesetzt, vorbereitet durch den Service Desk, sodass Vor Ort Einsätze effizient verliefen und Probleme nachhaltig gelöst wurden. Durch die enge Abstimmung entstand für den Benutzer ein durchgängiges und verlässliches Serviceerlebnis.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die vollständige Transparenz im gesamten Prozess. Alle Informationen wurden in einem gemeinsamen Ticketing System gebündelt, wodurch Medienbrüche eliminiert und Abstimmungen vereinfacht wurden. Klare Verantwortlichkeiten stellten sicher, dass jederzeit ersichtlich war, wer für den nächsten Schritt zuständig ist. Dadurch wurden Verzögerungen vermieden und die Geschwindigkeit der Bearbeitung deutlich erhöht. Parallel dazu wurde die Steuerung konsequent über wenige, aber wirkungsvolle Kennzahlen aufgebaut. KPI wurden bewusst nicht als Selbstzweck definiert, sondern als Instrument zur Steuerung von Ursache und Wirkung. Jede Kennzahl musste eine klare Kausalität zur Wertschöpfung haben. Eine höhere Erstlösungsquote führte direkt zu kürzeren Durchlaufzeiten, was wiederum die Arbeitsfähigkeit der Benutzer schneller wiederherstellte und deren Produktivität erhöhte. Reduzierte Bearbeitungszeiten bedeuteten weniger Unterbrechungen im Tagesgeschäft und damit einen direkten Beitrag zum Geschäftserfolg.

Diese klare Verbindung zwischen operativer Leistung und geschäftlichem Nutzen veränderte auch die Zusammenarbeit der Teams. Der Fokus lag nicht mehr auf einzelnen Zuständigkeiten, sondern auf dem gemeinsamen Ergebnis. Probleme wurden nicht weitergereicht, sondern gemeinsam gelöst. Kennzahlen wie Durchlaufzeit, Lösungsquote und Benutzerfeedback wurden regelmässig analysiert und gemeinsam interpretiert, sodass gezielte Verbesserungen möglich waren. Das Ergebnis war ein stabiles, transparentes und verlässliches Serviceerlebnis, das von den Benutzern wahrgenommen wurde. Die Steigerung der Zufriedenheit auf über 90 Prozent war somit kein isoliertes Ziel, sondern das Resultat eines integrierten Systems, das konsequent auf messbare Wirkung und echte Wertschöpfung ausgerichtet ist.